区分这两种范式的参数还有很多，但这些足以说明“飞行黄金时代”和“牛级”之间的区别。

你可能会想，“好吧，但是这种范式的改变是有充分理由的。航空公司开发了专注于低成本的新商业模式，从而带来了更低的价格和更多的乘客”。与航空旅行一样，向 PLM 转变模式也有充分的理由。二十世纪中叶到二十世纪末，公司管理产品的环境发生了巨大变化。20世纪50年代，冷战爆发，世界分裂为资本主义西方和共产主义东方。当时电脑很少，许多人在一家公司终身雇用，而且大多数公司都专注于本国市场。人们对质量或环境兴趣不大。公司中的大多数女性担任秘书。到 20 世纪 90 年代，计算机无处不在，冷战结束，全球化发生。中国是一个制造大国，很少有人在公司实行终身雇佣制，而女性正在进入公司的最高管理层。质量和环境问题是主要问题。

从二十世纪范式到PLM

随着公司管理产品的环境发生如此多的变化，范式也发生了变化。二十世纪初出现了一种新的范式，即 PLM 范式。七个关键参数如图 1.16所示。

PLM 范式的参数和值

以下段落将介绍这些关键参数的变化情况。

工作安排

借助 PLM，公司不再由职能部门组织工作，而是定义并在其业务流程中开展工作。业务流程是一组有组织的活动，具有明确定义的目标、范围、角色、输入和输出，可创造业务价值。通常，业务流程的活动涉及多个职能部门的人员（图 1.17）。

跨职能参与流程

与产品相关的业务流程的示例包括新产品开发 (NPD)、工程变更管理 (ECM) 和产品组合管理 (PPM)。

在 PLM 范式下，必须主动设计和定义公司在整个生命周期中管理产品的方式。它已正式记录在公司的质量手册中。应用 ISO 9000 的原则。此外，人们还接受了有关 PLM 的培训。业务流程经过审核。在整个业务范围内不断改进与产品相关的性能，以实现业务目标。

以前公司产品的管理模式是部门制的（图 1.18）。在这种模式下，公司被分为多个部门。市场部决定市场需要哪些产品，工程部设计产品，制造部生产产品，售后服务部提供支持。在二十世纪的大部分时间里，这种范式得到了普遍同意和共享。其背后的原因是，一个部门的专家最有能力开展该职能的活动。但分裂并没有停止在部门层面。每个部门将被分成几个小组，每个小组都包含特定学科的专家。然后，每个组都可以进一步分为几个部分，每个部分都包含特定子主题的专家。

按部门组织

每个部门、小组和部门不仅仅开展其拥有专业职能知识的活动。它走得更远，决定了有关其运营的一切。例如，每个人都独立决定如何组织其活动、文档和数据以及计算机系统（图 1.19）。也许每个人组织事情的方式都不同。每个人都写了自己的指导方针。每个人都专注于自己。无形的墙壁在它周围生长。

部门之间的联系以及部门之间的合作方式尚未定义。部门之间有一种“扔过墙的方法”。公司管理产品的方式并不是来自清晰的、深思熟虑的、记录在案的计划，而是各个部门、团体和部门组织各自活动的方式的副作用。公司管理层没有明确解决如何在整个生命周期中管理产品的主题。这不是计划好的。它没有记录在案。

随着时间的推移，这种方法导致了部门、团队和部门边界的不兼容。它导致浪费、差距、相同数据的相互矛盾的版本、信息孤岛、自动化孤岛、重叠网络、重复活动、连续工作、无效修复和产品召回。

最终结果是产品开发和支持周期长、客户遇到产品问题、收入减少和成本上升。

1.5.4定位：从技术到业务

有了PLM，产品的管理导向从以前的技术导向转变为业务导向。

PLM 是一项商业活动。其目的是实现增加产品收入、降低产品相关成本、最大化产品组合价值以及最大化当前和未来产品为客户和股东带来的价值等业务目标。除了与改进财务绩效相关的业务目标外，PLM 还具有与缩短时间和提高质量相关的目标（图 1.20）。

PLM 的业务目标

借助 PLM，高层管理人员可以了解并制定有效产品生命周期管理的需求。他们定义了关键绩效指标。以及如何管理该活动。

在以前的范式中，产品的管理是技术性的。每个部门、小组和部门根据其职能能力在不同时间管理该产品。一些人确保新产品的开发并将其推向市场。其他人则确保产品已售出。或者照顾产品的财务。或者它的数据。或者说它的品质。或者管理该领域的产品。

在采用 PLM 之前，公司没有一种方法可以在整个生命周期中持续、一致地管理产品。营销、研发、制造、服务和其他部门（例如 IS 和质量）分别做出与产品相关的决策。产品在其生命周期的早期阶段由一个部门管理，然后由另一个部门管理。往往公司在产品使用过程中没有对其进行管理，此时部分或完全失去了对产品的控制。有时，当产品需要处置时，部门会再次管理该产品。有时却没有。

在以前的范式中，每个部门独立实施自己的方法和技术来支持其活动。这导致公司混合了许多可能不兼容的方法和途径（图 1.22）。其中每一个都有技术目标（例如“更好的设计”），而不是业务目标（例如“增加产品收入”）。在以前的范式下，与产品相关的问题不被视为管理的主题。他们留给了技术人员。

方法和方法的混合

信息计算、存储和通信

PLM 是一种数字范式。在 PLM 范式下，产品的整个生命周期都通过数字计算机进行管理。由计算机进行计算。信息存储在数字存储器中。它通过数字网络进行通信。

在以前的范式中，人们使用模拟和机械计算和通信设备，例如计算尺和打字机。信息存储和通信主要以纸质形式进行。

兴趣范围

随着PLM的转变，公司对产品的关注范围从“设计到工厂大门”转变为“完整的产品生命周期”

借助 PLM，公司可以对其产品的整个生命周期进行管理，从最初的想法一直到报废和处置。该范例符合环境要求和循环经济概念。

在 PLM 出现之前，根据 Goldense Group, Inc.（马萨诸塞州尼德姆）于 2000 年进行的 GGI 2000 产品开发指标调查报告，只有 19% 的公司积极进行产品淘汰或产品退役活动。大多数公司对产品出厂后的情况并不感兴趣。他们并不认为接下来发生的事情是他们的责任。他们对事情的结局不感兴趣。他们不关心它是否被留在田里腐烂，或者被倾倒在近海污染海洋并杀死其居民。

产品数据的价值

产品数据是关于产品的所有数据。借助 PLM，产品数据被视为具有很高的价值。这是知识产权。这是一项战略性企业资产。有安全程序来保护它。

在之前的范式下，“产品数据”的概念并不存在。数据属于部门，所以有工程数据、制造数据和售后数据。这些数据的一部分是蓝图。通常它们会被存放在百货商店里，不碍事，也许是在地窖里。管理工程图纸商店被认为是低级的，适合那些不擅长设计新产品的人。

管理方式

以前的范式是部门范式。这是控制公司的好方法，但不是运营公司的好方法。它将人们分成许多独立的专业组，所有组都专注于不同的任务或活动。

对于以前的范例，没有一个整体的方法。有一种原子论、零碎的方法。公司没有在整个产品生命周期中以联合的方式管理产品。在整个生命周期中，许多事情都是在不同的部门单独完成的。例如，产品开发和产品支持通常是在组织的不同部分进行，即使它们针对的是相同的产品。

产品在生命周期的不同时间由不同的人以不同的方法以不同的、互不关联的方式进行管理。没有关于如何管理它们的概述。

产品数据管理 (PDM) 和业务流程管理 (BPM) 等活动专注于一种特定资源。目标是一次只做一件事。

随着PLM的出现，产品的管理方式从“分而治之”转变为“各自为政”。改为“联合”和“整体”。PLM 采用整体方法来管理产品。它将所有资源集中在一起。它涉及产品、数据、应用程序、业务流程、人员、工作方法和设备。它是一种业务活动，不仅涉及产品，还涉及组织结构、工作方法、流程、人员、信息结构和信息系统（图 1.24）。在 PLM 下，管理产品时会考虑 PLM 网格的所有组件。

PLM 是整体性的

PLM 将许多以前分离且独立的流程、学科、功能和应用程序结合在一起，每个流程、学科、功能和应用程序虽然针对相同的产品，但都有自己的词汇、规则、文化和语言。PLM 是“联合的”。借助 PLM，组织可以在整个生命周期中以连续一致的联合方式管理产品。所有与产品相关的问题都统一在 PLM 下，并以联合的方式共同解决。

焦点

随着 PLM 的出现，焦点发生了变化。PLM 范式的重点是产品（图 1.25）。这就是客户购买的东西。产品是公司收入的来源。企业收入来自产品销售。产品很重要！对于公司来说，没有什么比产品及其开发和使用的管理更重要的了。没有这些产品，就不会有客户，也不会有收入。对于 PLM，规则是“关注产品和客户”。客户购买优质产品。

焦点的改变

在以前的产品管理范式中，重点是部门。有些人专注于伟大的工程。一些关于伟大的制作。其他则涉及部门间的混战或削减成本。其他人则倾听客户的声音。然而，公司可以掌握世界上有关其客户以及客户所说内容的所有知识，但如果没有有竞争力的产品，他们就无法获得销售。

在以前的范式中，公司没有像他们本可以做到的那样管理产品，但是，当然，他们在某种程度上管理了它。一些部门的经理确保产品销售出去，为股东赚钱，并让员工和供应商获得报酬。在其他部门，其他经理确保新产品的开发并将其推向市场。

PLM结果

向 PLM 范式的范式转变对于 PLM 网格的组件具有重要影响。每个组件都会发生许多变化。公司进行这些变更的日期和顺序因公司而异。2001 年 PLM 出现后不久，一些公司就开始进行这些变革。通常，他们发现可以借鉴公司其他领域的类似变革所获得的经验。

利用 PLM 范式，管理公司产品的活动必须在整个产品生命周期的跨职能业务流程中进行组织、定义和记录。这些流程适合公司的业务流程架构。只要有可能，任务就会并行运行以减少周期时间。（在以前的范式下，每个部门独立于其他职能部门定义自己的活动。这些活动通常没有正式记录。任务是按顺序执行的。）业务流程的变更是一些公司所面临的挑战之一。已经有经验了。他们通常在 20 世纪 90 年代就在公司的其他领域开始了业务流程重组活动。

借助 PLM 范式，跨职能的产品数据管理 (PDM) 系统可以管理整个产品生命周期的产品数据（在之前的范式下，每个部门独立于其他部门管理自己的数据）。

在 PLM 范式中，产品数据（定义公司产品的数据）是公司资产。产品数据模型中详细记录了内容、格式和结构。产品数据被视为知识产权的一种形式。这是宝贵的战略资源。产品数据模型适合企业数据模型（在以前的范式下，不存在产品数据的概念。有营销数据、工程数据和制造数据。定义产品的数据位于独立创建的各种文档中）有时是纸质的，有时是电子的，有时在“绘图商店”中，有时在办公桌抽屉中，有时在 C: 或 F: 驱动器上。）

使用 PLM 范式，用于支持整个生命周期中与产品相关的活动的软件应用程序必须适合整个公司 IS 架构（在之前的范式下，每个部门选择自己的应用程序，以提高部门绩效）。

在PLM范式中，用于支持整个生命周期中产品相关活动的各种方法（例如DFA和LCA）必须适合整个公司的业务流程和IS架构（在之前的范式下，每个部门独立选择和实施其方法） .)。

在 PLM 范式中，关键绩效指标是面向业务的。上市时间就是一个例子。另一个例子是“5 年以内产品的收入百分比”（在之前的范式下，KPI 是部门级的。典型的 KPI 是“工程人员人数”）。

对于PLM范式，产品架构、产品组合、平台产品、产品系列以及产品与其他产品的关系都是非常重要的（在以前的范式下，每个新产品都是从头开始开发的。其功能性至关重要）其结构、与其他产品的关系以及现有部件的重复利用程度被视为次要问题。）

在 PLM 范式中，人们在产品系列团队中工作，并专注于其系列产品的成功（在以前的范式下，人们是按部门雇用、培训和工作的。他们的活动由部门经理决定。他们他们可以在部门办公室的角落里获得晋升。他们专注于部门问题。）

借助 PLM 范式，公司可以在整个生命周期中使用最好的资源，而不受性别、种族和宗教的影响（在之前的范式下，在美国和西欧，工程师几乎都是男性和白人）。

借助 PLM 范式，Global Products 使世界各地数十亿人有可能从他们以前无法获得的产品中受益。全球产品是可以在全球范围内购买和使用并在全球范围内得到维护和支持的制造产品。它们通常是在许多地点开发和设计的，并由许多地点制造的材料和零件组装而成。例如飞机、汽车、机器、手表、衣服、软饮料、药品、肥皂、计算机软件、计算机游戏和消费电子产品，例如个人电脑、电视和电话。数十亿人可以从他们以前无法获得的产品中受益（在以前的范式下，尽管许多公司是国际性或跨国公司，但很少有公司在全世界范围内提供产品。）。

在PLM范式中，产品的组织和管理是面向业务的、正式定义的、生命周期的、整体的、数字的、联合的和以产品为中心的（在以前的范式下，它们是面向技术的、未定义的、部门的、零碎的、纸质的）基于的、独立的和不集中的。）。

借助 PLM，人们可以自上而下地工作。他们首先考虑现有产品和正在开发的产品组合，然后逐步深入产品系列、平台和模块，直至产品，最后是零件。他们关注的是创造价值的产品，而不是相关的比特和字节（在以前的范式下，人们会自下而上地思考，从零件开始，逐步构建到产品。零件开发出来后，会发现它然后，各公司在一个 CAD 系统中开发了一些零件，然后发现，由于 CAD 数据表示的差异，它们不适合装配体。工程师们开发了数据传输软件来解决这个问题，他们在位和字节层面上浪费了时间，而不是专注于产品。）

对于 PLM，规则是“关注产品和客户”。客户购买优质产品。公司可以掌握世界上有关其客户以及客户所说内容的所有知识，但如果没有有竞争力的产品，他们就无法获得销售。